Ha giocato d'azzardo e ha perso: Deutsche Bank voleva conquistare Londra e Wall Street, ora si parla invece di aiuti pubblici.
Deutsche Bank ha raggiunto il punto più' basso. Le azioni dell'istituto di Francoforte, che un tempo voleva dominare i mercati finanziari internazionali, all'inizio della settimana sono scese di oltre il 6% fino a 10.29 € per azione. Da quando il dipartimento di Giustizia americano ha minacciato la banca con una multa da 14 miliardi di dollari per la vendita dei mutui ipotecari, i mercati si chiedono se la banca, dato il ridotto margine di capitale, sia veramente in grado di far fronte a questa cifra. Circolano voci di una richiesta di aiuto al governo tedesco. Sono state categoricamente smentite dal governo e dalla banca.
Sono passati esattamente 20 anni dall'ingresso della banca nel settore dell'investment banking su scala globale, da quando con i suoi ambiziosi piani di espansione voleva conquistare Londra e Wall Street. Deutsche Bank a New York voleva diventare grande almeno come le banche di investimento americane in Europa - era l'obiettivo aziendale nel 1996. Le agenzie di rating già allora erano stupite. Moody's sottolineava che Deutsche Bank con l'ingresso nell'investment banking sarebbe sicuramente diventata meno dipendente dai ricavi sul mercato interno. Allo stesso tempo pero', con l'investment banking internazionale sarebbe aumentata la volatilità degli utili, i rischi di mercato e i rischi di bilancio da coprire con capitale proprio.
Stava piu' o meno accadendo a tutte le grandi banche europee: nel mercato interno cresceva la concorrenza e c'erano sempre piu' banche straniere nel corporate e retail banking domestico. A Londra e Wall Street la banca era attratta dai grandi guadagni degli affari di borsa su scala globale, dal trading sui titoli e sulle divise, dalla ristrutturazione delle aziende nell'era della globalizzazione. Deutsche Bank accompagnava le aziende tedesche nella loro espansione internazionale.
Gli azionisti erano felici, gli avvertimenti erano ignorati
L'espansione nell'investment banking, per 10 anni, fino alla crisi finanziaria del 2007, ha portato lauti guadagni. Ritorni a due cifre sul capitale proprio non erano rari, a volte anche oltre il 20%. Gli azionisti applaudivano.
Gli avvertimenti delle banche tedesche tradizionali cadevano nel vuoto. Deutsche Bank dipendeva dagli alti guadagni realizzati a Londra e Wall Street. E i guadagni sembravano dare ragione alla sua politica di espansione.
L'espansione aveva funzionato, ma solo perché gli esorbitanti guadagni provenienti dalla forte crescita dell'investment banking nascondevano i rischi del business, la scarsa copertura del rischio, i costi in rapida crescita e le conseguenze di pratiche commerciali alquanto discutibili.
Il modello di business in sé non veniva messo in discussione, sebbene l'istituto di credito fosse pericolosamente dipendente dall'Investment banking.
Deutsche Bank non poteva in realtà appoggiarsi al grande mercato americano, ma solo ad un meno remunerativo mercato interno - a causa dell'influenza delle Sparkasse e delle Landesbank pubbliche. Non aveva nessuna gestione patrimoniale lucrativa come colonna portante, come invece accade alle grandi banche svizzere. Non aveva il controllo del mercato asiatico, come la concorrenza britannica di HSBC e Standard Chartered. E non era Goldman Sachs. Goldman Sachs era pagata per la competenza e l'esperienza nella consulenza dei suoi dipendenti (e a volte anche per la loro mancanza di scrupoli). Deutsche Bank era invece pagata per l'utilizzo rischioso dei suoi bilanci. Cosi' nel 2007 è riuscita a raggiungere il suo obiettivo: era fra le 3 piu' potenti banche di investimento del mondo.
Un cambiamento tardivo
Poi è arrivata la crisi finanziaria ed è diventato chiaro che la rapida crescita economica finanziata a debito non si sarebbe ripetuta per decenni. Non è passato un anno senza l'introduzione di un requisito di capitale più' alto, di una più' rigida gestione dei rischi negli attivi o di normative più' severe in tema di liquidità. L'investment banking è diventato piu' costoso, l'uso rischioso del bilancio insostenibile.
Deutsche Bank inizialmente non ha reagito. Proprio come Bob Diamond, il capo di Barclays, Anshu Jain, l'allora capo dell'investement banking e successivamente amministratore di Deutsche Bank, si aspettava che le altre banche indebolite dalla crisi finanziaria si sarebbero ritirate dal business dell'investment banking globale, che la concorrenza si sarebbe fatta più' sottile, e che i ricavi dal trading in un periodo di incertezza e volatilità sarebbero stati maggiori. Ma Jain aveva sottovalutato quanto la regolamentazione avesse reso più' costoso il business, che il bilancio delle banche universali non poteva piu' sostenere i rischi dell'investment banking e che la politica di tassi a zero delle banche centrali avrebbe eroso i margini sul mercato interno.
Da allora per Deutsche Bank le cose vanno sempre peggio, il modello di business non funziona piu'. Nei primi nove mesi del 2016 è scesa in ottava posizione dietro a J.P. Morgan, Goldman Sachs, Bank of America Merrill Lynch, Morgan Stanley, Citigroup, Barclays e Credit Suisse. In tutte e 3 le aree dell'investment banking, obbligazioni, azioni e finanziamenti in pool, secondo le indicazioni della società di ricerca Dealogic, la banca ha perso quote di mercato, e non solo sui mercati globali, ma anche nei mercati domestici europei.
La banca di Francoforte ora ha iniziato a risparmiare. Il cost-income ratio, pari al 115.3%, è ancora molto superiore rispetto a quello della concorrenza globale. Fa in maniera solo marginale quello che altri istituti fanno da molto tempo, e cerca di ridurre l'investment banking. La banca non riesce né a raggiungere guadagni sufficienti, che potrebbe trattenere per generare capitale, né ci sono compratori a cui poter cedere in maniera sufficientemente rapida dei business, per poter liberare capitale: la cessione di una partecipazione del 20% nella banca cinese Hua Xia Bank potrebbe portare alla banca 4 miliardi di dollari entro l'anno. La vendita di Postbank, che assorbe il 10,5 % del capitale di rischio, e che contribuisce tuttavia all'11% degli utili, è sempre piu' difficile.
La minaccia di una multa da 14 miliardi di dollari da parte del Dipartimento di Giustizia americano è il momento in cui la discussione sul modello di business della banca si infiamma - questa volta con conseguenze esistenziali. L'istituto ha accantonato circa 6.2 miliardi di Euro per coprire eventuali sanzioni legali. Fino al 2017 si aggiungeranno 3.3 miliardi di dollari. Poiché una larga parte di questi 9.4 miliardi di Euro dovranno essere utilizzati per altri pagamenti diversi dal contenzioso con il Ministero della Giustizia americano, restano solo 4 miliardi di dollari per il pagamento agli americani.
Alla ricerca di capitale
Anche se gli americani dovessero ridurre la loro attuale richiesta di 14 miliardi di dollari, per ogni miliardo superiore ai 4 miliardi coperti, le cose si fanno difficili, calcola Kian Abouhossein, analista bancario di JP Morgan. Deutsche Bank non avrebbe piu' alcun spazio per pagare sanzioni superiori. Dovrebbe trovare denaro per altre riserve oppure raccogliere capitali. Alla fine della prima metà dell'anno il coefficiente di adeguatezza patrimoniale era del 10.8%, entro la fine del 2018 dovrà pero' raggiungere il 12.5%.
Altrettanto importante è la domanda se la prossima primavera Deutsche Bank avrà liquidità sufficiente per pagare le cedole sulle obbligazioni, che in caso di necessità possono essere trasformate in capitale (AT1). Sembra tecnico ma è importante: le cedole possono essere pagate solo se le riserve sono sufficientemente alte. Qualora non accadesse, gli investitori sul mercato obbligazionario scomparirebbero, e salirebbe il costo per rifinanziarsi sul mercato obbligazionario.
La situazione è difficile. La politica americana probabilmente non vuole avere la reputazione di aver contribuito al collasso del sistema bancario europeo. Il Ministero di Giustizia potrebbe tendere una mano in questo modo: una parte della multa viene pagata dalla banca immediatamente. Un'altra parte viene ripagata nel corso degli anni ai clienti a cui sono stati rifilati i mutui ipotecari. Le autorità di vigilanza potrebbero anche riflettere se in caso di necessità non sia possibile utilizzare gli spazi di manovra offerti dalle norme vigenti. Cio' aiuterebbe Deutsche Bank ad evitare un aumento di capitale precipitoso, che in considerazione dell'attuale prezzo delle azioni sarebbe molto caro e finirebbe per scoraggiare tutti gli azionisti.
John Cryan, da oltre un anno co-amministratore di Deutsche Bank è sulla strada giusta, sta cambiando la cultura e riducendo i rischi. Dal 2007 Deutsche Bank ha aumentato il capitale da 37 a 62 miliardi di Euro, ha triplicato le riserve da 65 a 223 miliardi di Euro, ha ridotto le sue posizioni a rischio da 88 a 29 miliardi di Euro. In secondo luogo, per poter tornare alla crescita, si dovrà procedere ad una digitalizzazione della rete al dettaglio nazionale e del business con i clienti piu' piccoli.
Fino ad ora tuttavia non sembra essere cambiato molto, il management della banca sotto il presidente Paul Achleitner non ha indicato nessuna vera alternativa rispetto al modello di business attuale. E' necessario un cambiamento, affinché gli investitori tornino ad avere coraggio.
LUIGI ABETE DIEGO DELLA VALLE ALESSANDRO PROFUMO
LUIGI ABETE DIEGO DELLA VALLE ALESSANDRO PROFUMO ANDREA DELLA VALLE
ANDREA DELLA VALLE AURELIO DE LAURENTIS LUIGI ABETE
LUIGI ABETE
ASKANEWS
ROBERTO NAPOLETANO
